Заказать рекламу PR-служба
→
→
→
Научный менеджмент: 14 принципов Анри Файоля в наше время
→
Специализируясь на конкретных операциях, люди максимально продуктивны. При этом средний сотрудник российской компании — это «и швец, и жнец, и на дуде игрец»: и кладовщик, и грузчик, и экспедитор, который сам составляет маршрут. В бухгалтерии перемешаны казначеи, бухгалтеры и экономисты — в итоге ни корректного бухгалтерского учета, ни грамотного управления денежными потоками, ни управленческого учета. 
Представьте: вы управляете воинским отрядом из тысячи универсалов, у каждого из них копье, щит, меч, лук и конь. Каждый из них может всего понемножку. Второй отряд разбит на специальности: две сотни лучников, две сотни копейщиков, две сотни мечников и так далее. 
Каким отрядом сложнее командовать?
На тренингах люди всегда говорят — отрядом из разных воинов. Это кажется очевидным: 5 родов войск, их надо синхронизировать, учесть миллион нюансов. Да, до начала битвы с ними сложнее. 
Но когда вы тысяче универсалов отдадите команду стрелять так, чтобы враги не могли подняться из укреплений — выяснится, что так стрелять они не умеют. Отбросить атаку вражеской конницы тоже не смогут — они не могли нести тяжелые латы, как у копейщиков, потому что тащили еще и лук, и меч. Пехотную рубку они проиграют, потому что мечи коротки — копье мешает брать полуторный меч. И вы как командир бегаете, страшно кричите, но это не помогает. 
А командир специализированных отрядов все спланировал, поставил задачи командирам подразделений, затем координировал, кому куда двигаться, а затем проконтролировал получение трофеев. 
То же самое на заводе. Специализация требует больше навыков от менеджера, потому что слесари, наладчики и механики разные. Но если уметь максимально эффективно использовать каждую из этих ролей — вы добьетесь синергии. 
Любые полномочия должны быть уравновешены ответственностью, любая ответственность должна быть уравновешена полномочиями. Это кажется очевидным, но проблема в том, что по природе люди очень любят полномочия и не любят ответственность — ее на них приходится возлагать насильственными методами.
Веяние нашего времени — сотрудники и руководители, которые отказываются и от полномочий, и от ответственности, просто «участвуют в процессе».
Во многих российских компаниях у менеджеров есть куча полномочий, но нет четко привязанной к ним ответственности, либо наоборот — KPI менеджера привязан к тому, на что он не способен влиять. 
Например, начальник казначейского отдела отвечает за своевременную оплату закупки. Закупщики кидают заявки на оплату, он расставляет их в порядке приоритетности (утвержденной директором по логистике) и оплачивает. Для этого ему нужны полномочия — резервировать 20% поступления денежных средств в бюджет закупок, взаимодействовать с банком, блокировать незапланированные закупки (если на них нет визы генерального директора к исполнению).
Запомните: полномочия не могут быть выданы без ответственности. Поэтому проектируйте в 3 звена: сначала процессы и роли сотрудников в них, далее — ответственность за участие в этой роли, а потом необходимые полномочия. 
В компании должен быть формализованный свод правил, которому подчиняются все сотрудники без исключения (а если исключения есть, они должны быть прописаны в своде правил), и наказания за его несоблюдение, которые одинаковы для всех.
Этот принцип не соблюдается в большинстве российских компаний. Во-первых, часто этого свода правил просто нет.
Свод правил — это не только дресс-код, но и процессы: как мы закупаем, как выбираем поставщика, как проводим подбор и другие инструкции для тех или иных рабочих ситуаций. 
Во-вторых, даже если свод правил есть — часто это просто бумажка, на которую удобно ставить кружку с чаем или кофе.
В-третьих, хромает беспристрастность. В компании, где рабочий день начинается с 9 утра, директорат приезжает в любое время: в 10, в 11, в 12.
Анри Файоль предполагал наличие преимуществ у директора по сравнению с линейными работниками, это классика капиталистической мысли. Но это должно фиксироваться в правилах трудового распорядка: директор компании работает по удобному ему графику, а все остальные с 9.00 до 18.00. Без дисциплины в компании сразу же возникают конфликты, хаос, задержки и финансовые потери.
У сотрудника должен быть только один руководитель. При этом я постоянно сталкиваюсь с ситуацией, когда сотруднику ставит задачи целая толпа людей. 
Есть также подпринцип: вассал моего вассала — не мой вассал.
Экономисту задачи может ставить только начальник экономического отдела. Финансовый директор не может поставить задачу экономисту через голову начальника экономического отдела — возможно, эту задачу вообще делать не надо. 
Это очень распространено в IT — на проектах мои сотрудники вдруг начинают получать задачи по звонку от финансового директора, от директора по логистике. Это недопустимо, так разрушается вся иерархия управления. Подразделения должны направлять в IT запросы на обслуживание — тогда это единый поток управления.
Должен быть один план, который ведет к исполнению одной цели и за который отвечает один менеджер. По сути, Анри Файоль описал проектный менеджмент.
В российских компаниях все обстоит не так.
Во-первых, каша вместо целей, порой даже глобальных стратегических.
Во-вторых, нет формализованного плана действий (а если он и есть, то носит характер благих пожеланий без точек входа-выхода, пакетов работ, ответственных и так далее). И в-третьих, даже когда что-то есть — за это отвечают все участники.
Да, у них есть ответственность, но она мала — настоящую ответственность несет один менеджер, которому поручен проект.
У нас же сплошь и рядом отвечают все 10 — стоит ли удивляться, почему на выходе всё получается так криво. 
Во времена Файоля люди тоже хотели иметь красивые дома, много слуг и так далее. Но уже тогда сознавали, что личные интересы должны быть подчинены общим, иначе они разрушают компанию. Нужно встроить интересы сотрудника в успех компании так, чтобы он понимал:
каков его вклад в успех компании; 
почему он должен терпеливо ожидать продвижения по службе;
как общий итог компании повлияет на достижение его личных интересов. 
Это фундаментальная формула мотивации персонала, сформулированная более ста лет назад и актуальная по сей день.
Уже тогда люди понимали, что такое нематериальная мотивация и что вознаграждение персонала включает в себя: 
качественно оборудованное рабочее место с хорошими условиями труда;
праздники для сотрудников;
обучение от компании с целью роста карьеры вверх или горизонтально;
возможность без проблем взять отпуск.
Забавно, когда мне говорят, что концепция нематериальной мотивации, баланса личной жизни и работы возникла недавно. Нет, всем этим идеям более ста лет. Когда Питер Друкер и Ицхак Адизес только начинали свою карьеру, Анри Файоль уже был классиком для классиков.
Централизация должна применяться там и так, где и как необходимо компании.
Если у вас 5 заводов, то решение о централизации казначейства или закупок нужно принимать осознанно, исходя из целей и ограничений, а не «давайте сделаем централизованную службу закупок и посмотрим, что получится».
Это видно на примере IT: когда приходишь в якобы холдинг без централизованной системы управления, каждая бизнес-единица творит, что захочет, в своих собственных программах. У одних SAP, у других Axapta, у третьих 1С, четвертые вообще какую-то чушь на вебе написали. Однако проблема не в IT-архитектуре, а в бизнес-архитектуре компании.
Когда бизнес-архитектура один год централизована, другой год децентрализована, и никто не понимает, зачем это делается — система управления бизнесом начинает разрушаться.
В компании должна быть плоская иерархия управления от простого рабочего до директора, которая не разрывается и не дублируется.
Поток управления должен идти сверху вниз, и каждый в этой цепи должен иметь свою ответственность и полномочия — никаких управленцев, которые не имеют подчиненных и сами кому-то не подчиняются. 
Цепочка управления заканчивается на владельцах, потому что они не являются в прямом смысле менеджерами, поэтому последний менеджер — это генеральный директор или CEO.
Физический порядок — каждое на своем месте и каждому свое место. Социальный — каждому человеку свое место и каждый должен быть на своем месте. 
В компании должна быть бизнес-архитектура и физическая архитектура материальных потоков, соответствующие проекту.
Если по проекту медь лежит на складе №8, затем передается в цех №6 и обрабатывается на станке №10, то пусть все работает именно так. Если вы решите это изменить — сначала меняете порядок работы, а потом уже его отражение в реальном мире, иначе получите хаос. 
То же самое в HR: линейный слесарь должен знать, что ему нужно, чтобы стать старшим слесарем. Каждый занимает то место, для которого у него хватает компетенций.
Это очень сложный баланс между законностью и человечностью. 
Вы – директор завода. Начальник службы безопасности приводит сотрудника в подпитии и требует наказать его по закону. Директор по производству просит простить сотрудника: «У него горе – ребенок погиб в автокатастрофе, позавчера были похороны». Начальник СБ против: если делать исключения из правил, это может в будущем стать причиной катастрофы. Какое вы примете решение?
Сотрудники ценны для компании, а компания ценна для сотрудников. Старайтесь снижать неорганическую текучесть, когда люди почти сразу уходят от вас, потому что эта работа им не интересна.
Человек по природе своей хочет стабильности. Да, есть люди с проектным мышлением, но их мало: большинство сотрудников стремится к постоянному доходу и определенности, поэтому 80% сотрудников стараются без необходимости не увольняться. 
Пример: начальник отдела закупок мотивирует подчиненных, чтобы они проявили инициативу, и эту инициативу заметил директор по логистике. Этот принцип заставляет руководителя переосмыслить подход к репутации и от позиции «я организовал уникальную закупку» перейти к тому, что «мои подчиненные Иванов и Петров смогли совершить невозможное и провести эту закупку в исключительно короткие сроки». 
В единстве — сила, это фундамент корпоративной культуры, когда сотрудники воспринимают компанию как единое целое и себя как часть ее. Даже 100 лет назад уже проводились корпоративные праздники, люди старались налаживать взаимодействие и устранять противоречия. 
Анри Файоль более 100 лет назад написал: «Управлять – значит вести предприятие к его цели, извлекая максимум возможностей из имеющихся ресурсов». 
В этом высказывании мы видим все три уровня менеджмента: цели (стратегический менеджмент), возможности (тактический менеджмент) и ресурсы (операционный менеджмент) и их неразрывную связь. 
Компания готова к любым вызовам, если у нее грамотный менеджмент. Именно поэтому зарплата управленцев в разы превышает зарплату рабочих. Не потому, что менеджер — сверхчеловек, а потому, что он учился и развивался, чтобы нести груз ответственности за принятие решений за всех сотрудников. 
Платная часть Клерка содержит кучу полезного контента. Пытаюсь разобраться в составе подписки и сценариях ее использования. Это не рекламы пост, а что-то вроде экзамена на понимание продукта. Обычно такие статьи мало кто читает, но мне будет интересно вернуться к ней через год и посмотреть что изменилось.
При этом средний сотрудник российской компании — это «и швец, и жнец, и на дуде игрец»:
Бинго! У любого человека 100% фокуса. Оно должно быть направлено на одно дело. Два дела – уже по 50%. Три – 33 процента. Просадка где-то неизбежна.
На работать надо с тем, что есть.
Во-первых, каша вместо целей, порой даже глобальных стратегических.
Может быть для кого-то каша и есть цель))) Фраза смешная. Ситуация страшная.
Нет, всем этим идеям более ста лет. Когда Питер Друкер и Ицхак Адизес только начинали свою карьеру, Анри Файоль уже был классиком для классиков.
Все равно продолжают пытаться изобрести колесо, там где уже построили космический корабль. Опыт других людей экономит время.
Принцип № 11. Справедливость
…Какое вы примете решение?
Вводных маловато…Штрафанул бы Директора по производству за то, что работник с такой причиной вышел в смену. Директора СБ скорее всего тоже. Но, повторюсь, вводных маловато. Где работник выпил: на рабочем месте или уже пришел в таком состоянии? Нюансы.
Принцип № 13. Инициатива подчиненных
…от позиции «я организовал уникальную закупку» перейти к тому, что «мои подчиненные Иванов и Петров смогли совершить невозможное и провести эту закупку в исключительно короткие сроки». 
Вы представляете какой силой надо обладать, чтобы говорить они вместо я? Это удел избранных)
Классная статья.
Великобритания также ввела санкции против Ингосстрах и СПБ Биржи.
Обнаружены серьезные нарушения в бухгалтерском учете компании Autodesk, ведущего разработчика программного обеспечения. Эти ошибки привели к задержке выпуска финансового отчета и значительному падению акций
Если белорусская компания оказывает услуги российской, то для целей НДС надо ориентироваться по приложение № 18 (протокол) к договору о ЕАЭС от 29.05.2014.
Инвесторам предложили простую схему обмена иностранных акций. Однако этот механизм противоречит документам, принятым правительством и ЦБ.
Президент Владимир Путин подписал федеральный закон «О ратификации Соглашения о свободной торговле между Евразийским экономическим союзом и его государствами-членами, с одной стороны, и Исламской Республикой Иран, с другой стороны».
При УСН будет НДС, но можно от него освободиться или выбрать пониженную ставку. По НДФЛ будет новая пятиступенчатая прогрессивная шкала. Ставку налога на прибыль увеличат. Налоговый кешбэк и амнистия по дроблению. Читайте дайджест всех актуальных изменений.
Финансовые организации, которые попали под санкции США, приняли все нужные меры по урегулированию последствий ограничений.
Готовьте бубны и карты таро, друзья. Мосбиржа попала под санкции, на ней не будет больше торгов долларом и евро, поэтому курс будут рисовать тарологи, шаманы и шарлатаны. Перед сворачиванием массовой льготной ипотеки цены на квартиры улетели в космос.
Налоговая заблокировала все счета Гусейна Гасанова. Как сообщает SHOT, они были заморожены с 13 июня, поскольку блогер задолжал ФНС космическую сумму — 144,8 миллиона рублей.
В пресс-службе ВТБ подтвердили эту информацию. Банк продолжит принимать и рассматривать заявки на программу во всех каналах. Кредитные договоры, заключенные до 17 июня, остаются в силе, клиенты смогут провести сделки по ним на ранее утвержденных условиях.
Большинство успешных бизнесов сегодня понимают ценность информации. Они используют данные для определения своих стратегий, прогнозирования трендов и, конечно же, для оптимизации продаж.
Мораторий будет действовать до 1 января 2026 года. Он распространяется на обязательства, которые возникли у государственных и муниципальных предприятий до 30 сентября 2022 года.
Казахстанская фондовая биржа собирается пересмотреть отношения с Мосбиржей после введения санкций. MOEX принадлежит 13,1% акций, размещенных KASE.
Последние проценты банк выплатит 30 июня. Клиенты смогут распоряжаться средствами на своих счетах.
Сколько раз вы оказывались в ситуациях с финансовыми вызовами? Чаще всего, такие события в жизни внезапны и стихийны.
Правительство утвердило Концепцию государственной языковой политики Российской Федерации.
В 2021 году Эфириум (Ethereum) стал одной из самых популярных в мире криптовалют, и сохраняет эту позицию до сих пор, достигнув капитализации в 400 миллиардов долларов.
Закон о маркетплейсах установит правила на рынке электронной коммерции, защитит права потребителей, продавцов (селлеров) и поставщиков.
Рассказываю о действиях, которые уберегут нашедшего от уголовной ответственности за находку.
Европейские банки, которые считались надежными для хранения капитала, также теряют доверие.
Пользователи онлайн:
и ещё 98 зарегистрированных и
3 087 гостей
сейчас на «Клерке»
18+

source